Thursday, 9 April 2009

Tổng quan về Báo cáo tài chính!

Tổng quan về Báo cáo tài chính!


Lý do đơn giản và dễ thấy nhất là để biết trạng thái tài chính của một tổ chức (lợi nhuận, phi lợi nhuận) nhằm đưa ra các quyết định phù hợp. Ví dụ, bạn định mua một ngôi nhà chẳng hạn, bạn cần biết bạn hiện đang có bao nhiêu tiền (đã tiết kiệm đủ bao nhiêu tiền) để mua ngôi nhà đó, thiếu bao nhiêu, phải đi vay bao nhiêu. Bạn chỉ biết được trạng thái tài chính của bạn, nếu như bạn có một bản tổng hợp về tình hình tài chính của bạn, tại thời điểm bạn định mua nhà, bản tổng hợp đó được gọi là báo cáo tài chính

I. Tổng quan về báo cáo tài chính:

I.1. Tại sao cần báo cáo tài chính:

Lý do đơn giản và dễ thấy nhất là để biết trạng thái tài chính của một tổ chức (lợi nhuận, phi lợi nhuận) nhằm đưa ra các quyết định phù hợp. Ví dụ, bạn định mua một ngôi nhà chẳng hạn, bạn cần biết bạn hiện đang có bao nhiêu tiền (đã tiết kiệm đủ bao nhiêu tiền) để mua ngôi nhà đó, thiếu bao nhiêu, phải đi vay bao nhiêu. Bạn chỉ biết được trạng thái tài chính của bạn, nếu như bạn có một bản tổng hợp về tình hình tài chính của bạn, tại thời điểm bạn định mua nhà, bản tổng hợp đó được gọi là báo cáo tài chính. Lý do khác, chỉ thấy một cách gián tiếp là báo cáo tài chính cho ta biết tình hình hoạt động của tổ chức (ở đây ta quy ước tổ chức là các đơn vị hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận và phi lợi nhuận), thông qua đó, góp phần đánh giá năng lực của (a) bộ máy lãnh đạo tổ chức đó, (b) các hoạt động của tổ chức đó. Ví dụ như báo cáo tài chính của công ty Toyota năm nay cho thấy một số lãi là 10 tỷ đô, vậy (a) công ty Toyota- như một tập thể hoạt động rất tốt, trơn tru, từ khâu sản xuất, bán hàng, v.v., và (b) công ty Toyota có một bộ máy lãnh đạo rất giỏi, có khả năng lãnh đạo công ty tạo ra lợi nhuận lớn, làm giàu cho cổ đông. Dĩ nhiên, chỉ mình báo cáo tài chính không thôi thì không đủ đánh giá khả năng lãnh đạo của Ban giám đốc Công ty, vì rằng tiêu thức tài chính chỉ là một trong số rất nhiều tiêu thức để đánh giá năng lực của Ban lãnh đạo Công ty. Cũng giống như khi bạn (gái) chọn người yêu chẳng hạn, nếu một gã nào đó nói với bạn là gã là “triệu phú tiền đô” chẳng hạn thì bạn cũng vẫn phải cẩn thận, cho dù gã thật sự có nhiều triệu tiền đô thì (a) tiền đó chưa chắc của gã làm ra (mà tiền của ai đó cho gã chẳng hạn), (b) nếu tiền đó do gã làm ra thì chưa chắc đã phải được làm ra theo một cách chính đáng (ví dụ của Tổng Giám đốc PMU18 minh họa rất rõ điều này).Một lý do chủ yếu khác nữa là báo cáo tài chính là một công cụ để thực hiện công tác quản trị doanh nghiệp (corporate governance). Phần này sẽ được trình bày rõ ở phần Báo cáo tài chính trong công tác Quản trị Doanh nghiệp nói chung.

I. 2. Người lập báo cáo tài chính:

Ai lập báo cáo tài chính: các bạn kế toán sẽ nói, là kế toán tổng hợp của doanh nghiệp. Một số các bạn kiểm toán sẽ nói, là các bạn kiểm toán lập (vì nhiều khi đi tới doanh nghiệp, có ai lập báo cáo tài chính đâu, kiểm toán toàn phải lập hộ). Câu trả lời của các bạn kế toán là đúng nhưng chưa đủ. Người lập báo cáo tài chính là ban lãnh đạo công ty. Chịu trách nhiệm về việc lập báo cáo tài chính, hoặc nói sâu hơn là chịu trách nhiệm về tính trung thực và hợp lý của Báo cáo tài chính là Ban lãnh đạo công ty, mà người chịu trách nhiệm cao nhất là Giám đốc (Tổng Giám đôc), hoặc người đứng đầu bộ máy điều hành doanh nghiệp (CEO- Chief Executive Officer). Các bạn kế toán chỉ là những con kiến bé tí teo trong bộ máy giúp việc của quý ngài Tổng Giám đốc, mặc dù nhiều khi các bạn thấy là báo cáo do các bạn lập hết, quý ngài chỉ có đặt bút ký mà thôi. Ở đây cần phải nói thêm là người đứng đầu công ty còn phụ thuộc vào từng mô hình, ví dụ, nếu là mô hình công ty cổ phần, người đứng đầu công ty không phải là tổng giám đốc (CEO) mà là chủ tịch hội đồng quản trị (Board of Directors), trong trường hợp này, chủ tịch hội đồng quản trị là người chịu trách nhiệm về tính trung thực và hợp lý của các báo cáo tài chính, mặc dù ông ta không phải là người trực tiếp lập.

I. 3. Người sử dụng báo cáo tài chính

Có rât nhiều người sử dụng báo cáo tài chính. Chia theo sự liên quan của lợi ích ta có thể chia thành hai loại chính: Cổ đông (hoặc chủ sở hữu của công ty- Shareholders) và những người có lợi ích liên quan- Stakeholders.Cổ đông (hoặc chủ sở hữu công ty) hơn ai hết cần biết công ty của họ hoạt động thế nào, hiệu quả ra sao, qua đó (a) xác đinh được giá trị đầu tư của họ trong doanh nghiệp được tăng lên như thế nào và (b) liệu thù lao trả cho ban giám đốc doanh nghiệp có tương xứng với lợi ích mà ban giám đốc mang lại cho chủ sở hữu doanh nghiệp hay không. Ở đây ta có một giả định quan trọng là có sự phân tách giữa người chủ công ty và ban lãnh đạo công ty. Ban lãnh đạo (ban giám đốc) công ty là người làm thuê cho chủ công ty, nhận được thù lao, và thù lao ấy phụ thuộc vào hiệu quả của việc lãnh đạo công ty, và hiệu quả của việc lãnh đạo công ty, đối với cổ đông, được thể hiện chủ yếu bằng các chỉ tiêu tài chính, thể hiện trên các báo cáo tài chính. Lưu ý là giả định về sự phân tách giưũa chủ công ty và ban lãnh đạo công ty là rất quan trọng, nó đồng thời dẫn đến rất nhiều hệ quả khác như các quy định trong khuôn khổ quản trị doanh nghiệp, hoặc các quy định về kiểm toán chẳng hạn.Những bên có lợi ích liên quan có rất nhiều, ví dụ chủ nợ, ngân hàng, con nợ, khách hàng (khách hàng hiện tại hoặc tiềm năng), nhà đầu tư (hiện tại và tiềm năng), người làm công, cơ quan thuế, công chúng và nhiều nhiều đối tượng khác nữa. Mỗi loại stakeholder, vì lợi ích của mình mà có nhu cầu thông tin (được thể hiện trên báo cáo tài chính). Ví dụ chủ nợ và nhà cung cấp muốn biết là công ty có khả năng trả nợ hay không để cho vay tiếp, hay ngừng cho vay, hay đòi luôn lập tức những khoản thậm chí chưa đến hạn, cơ quan thuế thì muốn biết công ty lãi lời bao nhiêu để gõ thuế, người làm công muốn biết khả năng tồn tại của công ty được bao lâu, và thiết thực hơn, khả năng tăng lương được cho anh em là bao nhiêu để còn hoạch định kế hoạch cá nhân. Còn công chúng thì sao, công chúng muốn biết công ty đóng góp được gì cho xã hội, cho môi trường, ví dụ, tạo được ra bao nhiêu công ăn việc làm, nộp được bao nhiêu thuế cho nhà nước, v.v.. Thậm chí đối thủ cạnh tranh cũng muốn biết hơn ai hết sô liệu tài chính của công ty để còn xây dựng chiến lược đối phó.Ở đây, thực ra còn một loại người sử dụng thông tin nữa, rất quan trọng, là chính bản thân ban lãnh đạo công ty, những người phụ trách việc báo cáo các thông tin đó. Lãnh đạo doanh nghiệp cần biết thông tin (a) để có quyết định lãnh đạo điều hành phù hợp, (b) để xem hình ảnh của mình được thể hiện về mặt tài chính như thế nào trong cách nhìn nhận của những người sử dụng thông tin. Ở đây cần nói ngay rằng nhu cầu thông tin của ban lãnh đạo doanh nghiệp đối với các báo cáo quản trị (báo cáo kế toán quản trị) là lớn hơn nhiều, chi tiết hơn nhiều so với nhu cầu về các thông tin trên các báo cáo tài chính.

I.4. Nguyên tắc lập các báo cáo tài chính

Còn nhớ thời học kế toán đại cương, khi yêu cầu đối với kế toán là phải cung cấp thông tin chính xác, kịp thời, đầy đủ. Tuy nhiên, yêu cầu đối với báo cáo tài chính có lẽ hơi khác so với yếu cầu đối với kế toán, nghĩa là theo VAS 21 (Tên của VAS)__ thì Việc lập và trình bày báo cáo tài chính phải tuân thủ các yêu cầu sau:
1. Báo cáo tài chính phải trình bày một cách trung thực và hợp lý tình hình tài chính, tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh và các luồng tiền của doanh nghiệp.
2. Các báo cáo tài chính phải được lập và trình bày trên cơ sở tuân thủ các chuẩn mực kế toán, chế độ kế toán và các quy định có liên quan hiện hành.Các yêu cầu nêu trên được trích từ VAS 21- Trình bày báo cáo tài chính, ở đây có một số phân tích sau:
Thứ nhất: thế nào là trung thực và hợp lý: VAS 21 chỉ nói rằng là báo cáo tài chính cần trình bày một cách trung thưc và hợp lý, và chỉ ra rằng muốn trình bày trung thực và hợp lý thì phải tuân thủ các chuẩn mực và chế độ kế toán Việt Nam mà không đưa ra định nghĩa thế nào là trung thực và hợp lý. IAS1 (bản sửa đổi) nói rõ hơn một chút là trình bày trung thực và hợp lý là thể hiện một cách trung thực (faithful representation) các nghiệp vụ, sự kiện tuân thủ các định nghĩa và điều kiện ghi nhận trong khuôn khổ của các chuẩn mực Báo cáo tài chính quốc tế, và cũng giống như VAS, không đưa ra định nghĩa thế nào là trung thực và hợp lý (true and fair). Vậy thì thế nào là trung thực và hợp lý?Trung thực là không phải… không trung thực (nghe có vẻ buồn cười) nhưng đúng là như vậy, nghĩa là trung thực là phản ánh đúng bản chất các giao dịch, sự kiện và nghiệp vụ (chứ không phải là phản ánh sai), và hợp lý ở đây là phản ánh một cách công bằng, khách quan, không có thành kiến, định kiến, thiên vị. Thực ra không có định nghĩa chặt chẽ thế nào là trung thực và hợp lý, vì thế, khi người ta nói trung thực và hợp lý, nghĩa là người ta nói phải tuân thủ với các chuẩn mực và chế độ, vì chuẩn mực và chế độ là để nhằm có các trình bày… một cách trung thực và hợp lý! Hoặc chúng ta có thể hiểu một cách khác, tức là trung thực và hợp lý là không có các sai khác một cách trọng yếu. Và ở đây, may mắn thay, chúng ta có định nghĩa về tính trọng yếu. Một khoản mục được coi là trọng yếu nếu việc thêm vào, hoặc bớt đi khoản mục đó, sẽ dẫn tới một sự hiểu khác đối với chủ thể được báo cáo. Lấy ví dụ nôm na thế này, giả sử tôi có một phát biểu rất trung thực và hợp lý là chị Nguyễn Tú Anh rất xinh đẹp. Nghĩa là phát biểu của tôi phải không sai, nghĩa là đúng chị ấy xinh đẹp (theo như các thông lệ được thừa nhận rộng rãi, tức là cao 1m70, kích thước 3 vòng là 90- 60 – 90, là có da trắng như tuyết, môi đỏ như son, tóc đen như gỗ mun chẳng hạn) và người được phát biểu (là tôi) không có định kiến gì với chị Tú Anh (nghĩa là tôi không yêu cũng không ghét gì chị ta cả). Đấy là cách hiểu thứ nhất. Cách hiểu thứ hai là không có các sai khác trọng yếu so với các thông lệ. Giả sử thế này, có một sai khác là chị Tú Anh nặng những 90 kg, giả sử không có thông tin này, mọi người sẽ hình dung là chị Tú Anh là người xinh đẹp, mảnh mai, nhưng có thông tin này mọi người có thể sẽ không nghĩ như vậy nữa. Vậy là thông tin chị Tú Anh nặng những 90 kg là thông tin mang tính trọng yếu. Nếu như trong phát biểu của tôi mà tôi nói chị Tú Anh xinh đẹp mà tôi không hề đả động tới các sai khác mang tính trọng yếu như trên thì phát biểu của tôi là không trung thực và hợp lý. Lủng củng thế đây, hy vọng là chị Tú Anh không dung quyền của SMOD để xóa đoạn này đi nhé!.
Thứ hai, tại sao lại là trung thực và hợp lý chứ không phải là chính xác, đầy đủ: Phải là trung thực và hợp lý chứ không phải là chính xác và đầy đủ vì xin thưa rằng kế toán không thể nào trình bày chính xác 100% các số liệu được. Mới nghe thì có vẻ hơi lạ, nhưng thực tế là như vậy. Lấy ví dụ đơn giản thế này, cuối năm bạn phải trích trước chi phí điện, nước cho tháng 12 mặc dù bạn chưa nhận được hóa đơn của tháng 12, bạn sẽ trích trước bao nhiêu? Giả sử bạn trích trước là 10 triệu, nhưng hóa đơn thực sự là 10 triệu không trăm nghìn năm trăm đồng, bạn cũng là không phản ánh chính xác nghiệp vụ này rồi. Có rất nhiều ví dụ đại loại như vậy, mà ví dụ lớn nhất là báo cáo tài chính được soạn lập trên giả định doanh nghiệp hoạt động liên tục, bạn có thể chắc chắn bao nhiêu phần trăm là doanh nghiệp của bạn sẽ tiếp tục hoạt động sang năm (hoặc ngắn hơn, ngay ngày mai). Bạn không thể chắc chắn 100% được, bạn cứ nhìn vào vụ sóng thần tại Indonesia, vụ động đất ở Pakistan, bạn sẽ thấy rõ điều đó, hôm nay khách sạn đang hoạt động tốt, đông khách, tối nay có một trận động đất dữ dội, mặt đất nứt toác ra, khách sạn của bạn bị nuốt chửng, ngày mai bạn đến nơi làm thì thấy khách sạn đã biến mất…giả định của bạn đã không đúng, hoặc đúng hơn, bạn đã không đúng 100% với giả định đó, và đo đó không thể có trường hợp kế toán báo cáo chính xác và đầy đủ được mà chỉ có trung thực và hợp lý mà thôi. Nói thêm là VAS 21 nói là trung thực và hợp lý nhưng IAS 1 chỉ nói là fair presentation (trình bày một cách hợp lý mà thôi). Thế nghĩa là hợp lý đã bao gồm cả trung thực rồi (chẳng lẽ có trường hợp hợp lý một cách không trung thực- Dĩ nhiên là có “lời nói dối chân thật- true lies” của Arnie- nhưng trong kế toán thì làm gì có cái lý nào phi logic như vậy nhỉ).
Thứ ba là có nhất thiết cần tuân thủ các chuẩn mực kế toán, chế độ kế toán và các quy đinh có liên quan trong mọi trường hợp hay không, chỗ này có điểm khác biệt tương đối giữa VAS 21 và IAS 1.

(Sưu tầm )

Labels:

Gợi ý thực hành Mô hình phân tích SWOT !

Gợi ý thực hành Mô hình phân tích SWOT !


Bài trước, tôi đã giới thiệu với các bạn một số nội dung chính của Mô hình phân tích SWOT cũng như vai trò và tác dụng của nó. Bài này tôi xin giới thiệu với các bạn Một số gợi ý để thực hành phân tích theo mô hình SWOT. Tôi hi vọng bài viết này sẽ có ích cho các Doanh nhân vã những người luôn mong muốn tổ chức công việc một các khoa học.

Gợi ý thực hành phân tích SWOT

Albert Humphrey, nhà kinh tế, thành viên Ban quản trị của cùng lúc 5 công ty đồng thời là chuyên gia cố vấn cho hơn 100 công ty tại Anh, Mỹ, Mê-hi-cô, Pháp, Thụy Sĩ, Đức, Na Uy và Đan Mạch, đã cụ thể hóa SWOT thành 6 mục hành động sau:

1. Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?)

2. Quá trình (Chúng ta bán bằng cách nào?)

3. Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?)

4. Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)

5. Tài chính (Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?)

6. Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động đó?)

6 mục trên cung cấp một cái khung để phát triển các vấn đề trong SWOT. Đây có thể coi là một “bước đột phá”, vì vậy, chắc hẳn cần phải giải thích thêm đôi chút. Các yêu cầu trong SWOT được phân loại thành 6 mục như trên sẽ giúp đánh giá các mục theo cách định lượng hơn, giúp các nhóm làm việc có trách nhiệm hơn trong bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức, từ đó dễ dàng quản lý các hành động hơn. Mục tiêu hết sức quan trọng của quá trình là đạt được cam kết giữa các nhóm tham gia – phần này được giải thích bằng mô hình TAM (Team Action Management Model – Mô hình quản lý hoạt động nhóm) của Albert Humphrey.

Chừng nào còn phải xác định các hành động được cụ thể hóa từ SWOT, các nguyên nhân và mục đích phân tích SWOT, chừng đó, khả năng và quyền hạn quản lý nhân viên của bạn còn đóng vai trò quan trọng trong việc đưa đến một sự nhất trí về ý tưởng và phương hướng hoạt động.

Dựa vào bối cảnh cụ thể, một mô hình phân tích SWOT có thể đưa ra một, hay một vài mục trong danh sách 6 bước hành động nói trên. Dù trong trường hợp nào đi nữa, SWOT về cơ bản cũng sẽ cho bạn biết những gì là “tốt” và “xấu” trong công việc kinh doanh hiện tại hay đối với một đề xuất mới cho tưong lai.
Nếu đối tượng phân tích SWOT của bạn là công việc kinh doanh, mục tiêu phân tích là cải thiện doanh nghiệp, thì SWOT sẽ được hiểu như sau:

”Điểm mạnh” (Duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy)
”Cơ hội” (Đánh giá một cách lạc quan)
”Điểm yếu” (Phương thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu)
”Nguy cơ” (Các trở ngại)

Nếu phân tích SWOT được dùng để đánh giá một ý tưởng hay đề xuất, nó có thể chỉ ra rằng ý tưởng hay đề xuất đó quá yếu (đặc biệt khi so sánh với việc phân tích các đề xuất khác) và không nên đầu tư vào đó. Trong trường hợp này, không cần đưa ra các kế hoạch hành động tiếp theo.

Nếu phân tích cho thấy ý tưởng hay đề xuất nào đó thực sự có khả năng thành công, bạn có thể coi đây là một công việc kinh doanh, và chuyển các mục trong SWOT thành hành động phù hợp.

Trên đây là nội dung chính lý thuyết của Albert Humphrey liên quan đến việc phát triển các mục trong phân tích SWOT thành hành động nhằm mục tiêu thay đổi doanh nghiệp hoặc tổ chức.

Ngoài ra, SWOT còn có một số cách áp dụng khác, tùy theo hoàn cảnh và mục đích của bạn, chẳng hạn, nếu bạn chỉ tập trung vào một bộ phận chứ không phải cả doanh nghiệp, bạn nên sắp xếp lại 6 mục nêu trên sao cho nó có thể phản ánh đầy đủ các chức năng của bộ phận, sao cho các mục trong SWOT có thể được đánh giá cụ thể nhất và được quản lý tốt nhất.

Khung phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT được áp dụng trong việc đánh giá một đơn vị kinh doanh, một đề xuất hay một ý tưởng. Đó là cách đánh giá chủ quan các dữ liệu được tổ chức theo một trình tự lô-gíc nhằm giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề, từ đó có thể thảo luận và ra quyết định hợp lý và chính xác nhất.

Khung phân tích SWOT dưới đây sẽ giúp chúng ta suy nghĩ một cách chuyên nghiệp và đưa ra quyết định ở thế chủ động chứ không chỉ dựa vào các phản ứng bản năng hay thói quen cảm tính.

Khung phân tích SWOT thường được trình bày dưới dạng lưới, bao gồm 4 phần chính thể hiện 4 nội dung chính của SWOT: Điểm mạnh, Điểu yếu, Cơ hội và Nguy cơ, một số các câu hỏi mẫu và câu trả lời được điền vào các phần tương ứng trong khung. Những câu hỏi nêu dưới đây chỉ là ví dụ, người đọc có thể thay đổi cho phù hợp với từng đối tượng phân tích cụ thể. Một điều cần hết sức lưu ý, đó là đối tượng phân tích cần được xác định rõ ràng, vì SWOT chính là tổng quan của một đối tượng – có thể là một công ty, một sản phẩm, một dự án, một ý tưởng, một phương pháp hay một lựa chọn…

Sau đây là ví dụ về những đối tượng tiềm năng có thể được đánh giá thông qua phân tích SWOT:

- Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trường, khả năng tồn tại,…)

- Một phương pháp phân phối hoặc bán hàng.

- Một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu.

- Một ý tưởng kinh doanh.

- Một sự lựa chọn chiến lược, chẳng hạn như thâm nhập thị trường mới hay tung ra sản phẩm mới.

- Một cơ hội thực hiện sát nhập.

- Một đối tác kinh doanh tiềm năng.

- Khả năng thay đổi nhà cung cấp.

- Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực.

- Một cơ hội đầu tư.

Cần đảm bảo miêu tả đối tượng phân tích thật rõ ràng để những người tham gia vào việc phân tích hay những người xem kết quả phân tích có thể hiểu đúng mục đích của việc đánh giá và các gợi ý của SWOT.

Sau đây là khung phân tích SWOT





Ví dụ về phân tích SWOT

Ví dụ về phân tích SWOT dưới đây là một tình huống tưởng tượng. Kịch bản được phóng tác dựa trên thực tế hoạt động của một công ty chế tạo cung cấp đầu vào cho các công ty khác – công ty này từ trước đến nay thường dựa vào các nhà phân phối để đưa sản phẩm tới thị trường người tiêu dùng. Vì thế, cơ hội – chính là đối tượng phân tích SWOT – với nhà sản xuất này là tạo ra một công ty mới để phân phối các sản phẩm trực tiếp tới một số mảng thị trường mà các nhà phân phối hiện tại chưa tiếp cận.






Nguồn: Nguyễn Thạc Minh - BWP/Business Balls

Mô hình phân tích SWOT - Nguồn gốc và ý nghĩa!

Mô hình phân tích SWOT - Nguồn gốc và ý nghĩa!


Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ...

Tôi xin gửi tới các bạn loạt bài giới thiệu về ý nghĩa và nguồn gốc của mô hình SWOT cũng như một số ví dụ hướng dẫn phân tích theo mô hình này.

I. Nguồn gốc mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.

Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ.

Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.

Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.

Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.

Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:

1. Values (Giá trị)
2. Appraise (Đánh giá)
3. Motivation (Động cơ)
4. Search (Tìm kiếm)
5. Select (Lựa chọn)
6. Programme (Lập chương trình)
7. Act (Hành động)
8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).

Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT.

Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.

Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.

Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.

Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.

Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài.

II. Vai trò và ý nghĩa của SWOT.

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một:

- công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy...),
- sản phẩm hay nhãn hiệu,
- đề xuất hay ý tưởng kinh doanh,
- phương pháp
- lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới...),
- cơ hội sát nhập hay mua lại,
- đối tác tiềm năng,
- khả năng thay đổi nhà cung cấp,
- thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực,
- cơ hội đầu tư.

Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh.

Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích.

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.

- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.

- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:

- Văn hóa công ty.
- Hình ảnh công ty.
- Cơ cấu tổ chức.
- Nhân lực chủ chốt.
- Khả năng sử dụng các nguồn lực.
- Kinh nghiệm đã có.
- Hiệu quả hoạt động.
- Năng lực hoạt động.
- Danh tiếng thương hiệu.
- Thị phần.
- Nguồn tài chính.
- Hợp đồng chính yếu.
- Bản quyền và bí mật thương mại.

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:

- Khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh.
- Xu hướng thị trường.
- Nhà cung cấp.
- Đối tác.
- Thay đổi xã hội.
- Công nghệ mới.
- Môi truờng kinh tế.
- Môi trường chính trị và pháp luật.

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích


Nguồn: Theo BWP/Business Balls